Si actualmente estás liderando el departamento de tecnología, es muy probable que en alguna reunión alguien haya mencionado el modelo de Spotify. Quizás fue en una presentación de transformación ágil, quizás en una conversación con un consultor, o quizás fuiste tú mismo quien lo propuso y lo entendió perfectamente.
Muchas organizaciones, en sectores tan distintos como telecomunicaciones, retail, aviación o cajas de compensación, han iniciado o están en proceso de iniciar una adaptación de este modelo. Crean squads, forman tribus, definen chapters, nombran gremios y reorganizan sus equipos con un entusiasmo genuino; en las primeras semanas, todo se siente diferente: más ágil, más moderno, más Spotify. Pero con el tiempo, algo se desconecta…
Lo que Spotify tiene y que muy pocos replican
La ventaja real de Spotify no tiene nada que ver con la estructura organizacional, las personas que trabajaban allí usan Spotify todos los días desde el ingeniero, el tester, pasando por el arquitecto, hasta llegar al product owner, todos son usuarios reales del producto. Y no solo eso, conocen la diferencia frente a su competencia, como YouTube Music, Amazon Music o Apple Music. Eso es respirar el ADN del negocio.
El éxito de su estructura es motivar una cultura centrada en el negocio para que todo lo demás funcione.
Cuando una empresa replica la forma sin replicar ese fondo, los equipos quedan autónomos en el papel, pero desconectados del negocio en la práctica. Y esa desconexión, tarde o temprano cobra factura.
La factura llega al final del trimestre
He tenido conversaciones con directores de tecnología que me comparten algo que sus propios jefes les repiten trimestre a trimestre:
“Tienes toda la tecnología del mundo, son de los primeros en adoptar inteligencia artificial, automatizan todo, invierten miles de millones en herramientas y sin embargo, los bugs en producción siguen ahí, el time to market sigue por el piso, las PQRs no se resuelven y la experiencia del cliente no mejora”.
Y es que cuando un CTO o VP de tecnología va a un comité directivo a pedir inversión para transformación digital, la junta no aprueba herramientas, aprueba una promesa: más ingresos, menos costos y mejor experiencia del cliente.
Sin embargo, entre esa promesa y la ejecución, algo se rompe. Los equipos reciben el presupuesto, se organizan en squads, adoptan metodologías ágiles, se montan en el boom de la IA y trabajan con toda la energía del mundo hacia adentro, hacia la tecnología, no hacia el negocio que los está esperando del otro lado. Son dos conversaciones que nunca se cruzan.
Y al final del trimestre, el director de tecnología regresa a la junta con métricas técnicas impresionantes y objetivos de negocio sin cumplir.
El eslabón que nadie está construyendo
Lo que he identificado en todos estos sectores es que los equipos técnicos se convierten en evangelizadores genuinos de las tecnologías que adoptan, creen en lo que hacen y van rápido.
Pero van rápido en su propio carril, uno que no está sincronizado con la velocidad que necesita el negocio para competir y diferenciarse.
Esto conlleva a que la solución no está en más herramientas ni en mejores metodologías, está en que los OKRs del negocio se conviertan en la brújula que orienta cada decisión técnica, desde la arquitectura hasta el paso a producción.
Que el equipo no se pregunte solo qué voy a construir, sino para qué resultado de negocio lo estoy construyendo. Esa traducción es el eslabón que falta y es lo que marca la diferencia entre un equipo técnico que avanza y uno que realmente transforma.
La calidad como hilo que conecta negocio y tecnología
Desde mi experiencia en SQA, es exactamente aquí donde la calidad toma un rol completamente distinto al que le hemos asignado históricamente, ya que durante años fue entendida como un filtro al final del proceso: verificar que lo construido funciona antes de salir al mercado. Necesario, pero insuficiente.
Es decir, que si una iniciativa desde su origen, no está alineada con el objetivo de negocio, ningún proceso de automatización ni ninguna herramienta de IA va a corregir eso al final, lo que se traduce en que la calidad, bien entendida, no pregunta solo si el software funciona, pregunta si cumple el propósito para el que fue creado.
Y esa pregunta solo tiene respuesta cuando el equipo entiende el negocio, cuando piensa como usuario final, cuando respira el ADN de la organización, como lo hacen las personas que trabajan en Spotify.
Por eso, uno de los movimientos más estratégicos que puede hacer un director de tecnología es contar con aliados que hablen los dos idiomas: el del negocio y el de la tecnología. Un aliado que ayude a entender esos OKRs, KPIs y SLAs que mueven la organización y desde ahí, construya una estrategia que inyecte calidad en cada etapa del ciclo de vida del desarrollo, no como un proceso de control, sino como un habilitador de resultados.
Las herramientas importan, la inteligencia artificial importa, pero sin una estrategia que las ancle al negocio, solo van a tener felices a los equipos técnicos. Y eso no es suficiente para hacer crecer a una organización.
Lo que hace la diferencia
En SQA llevamos más de 21 años apalancando a empresas de avanzada en ese camino, no solo desde la tecnología, sino desde el entendimiento real del negocio.
Creemos que debemos partir de los objetivos estratégicos del cliente para construir una estrategia de aseguramiento de calidad que cubra el end to end del ciclo de vida del software, garantizando que cada inversión en tecnología sea rentable, segura y de alto desempeño.
No llegamos a implementar herramientas, llegamos a entender hacia dónde va el negocio y a asegurarnos de que la tecnología impacte con calidad, velocidad y resultados medibles.
Al final, de eso se trata la transformación digital real; no de tener la tecnología más avanzada, sino que esa tecnología le sirva al negocio para crecer, competir y generar valor sostenible.
¿Por dónde empezar?
Antes de aprobar cualquier iniciativa tecnológica, antes de reorganizar equipos, antes de implementar IA, antes de automatizar procesos, hay una sola pregunta que debería sonar en toda sala de juntas: ¿Cuál es el OKR de negocio que va a impactar y cómo vamos a medirlo?
Si esa pregunta no tiene una respuesta clara, la conversación apenas está comenzando. Y es exactamente ahí donde te quisiéramos acompañar.
Si quieres explorar cómo hacerlo en tu organización, haz clic aquí.
Por: Laura Victoria Vásquez
Key Account Manager